DE LA ADMINISTRARE LA CONDUCERE
Oricine știe că drumul spre conducere începe prin educație.
Un specialist cu înaltă calificare este întotdeauna - oriunde în lume - spaima oricărei firme, dat fiind ca înainte de toate el poate parasi oricând instituția care l-a lansat, pentru a lucra într-o firmă rivală sau, trăgând după sine o întreagă listă de clienți potențiali și colegi-amici-colaboratori, pentru a-și deschide propiile afaceri.
Din nefericire managerii educați reprezintă încă o minoritate.
Întreprinderile tradiționale au fost create de bărbați pentru bărbați.
După cel de al doilea război mondial, veteranii au schimbat uniforma militară, fie cu salopeta de lucru, fie cu costumul gri de flanel (simbolul atât de obișnuit al boss-ului de pretutindeni).
Modelul militar, autoritar și birocratic, atât de familiar secolului al XIX-lea deși s-a mai menținut prin inerție, a început treptat să decadă, să se uzeze și să înceteze a mai fi modelul de succes.
Pentru obținerea unui post de conducere, treptat dar inevitabil barbații duri și hotărâți au început să-și piardă avantajul pe care l-au deținut mai bine de optsprezece secole.
O ruptură considerabilă s-a produs în întreaga lume.
O dată cu înflorirea la scara întregii planete a liberei inițiative în anii 80, milioane de noi instituții, au contrazis toate regulile, introducând structuri, teorii și practici noi.
În lumea corporațiilor, .Noul model s-a cristalizat rapid și ferm, într-o viziune coerentă, bine fundamentată, potrivit căreia interesele oamenilor sunt puse în prim plan, în timp ce utilajele, resursele materiale, financiare și tehnologia au căzut pe locuri secunde.
Noul sistem la care treptat s-a ajuns, poate fi sintetizat astfel:
Principiul dominant de organizare a fost schimbat, de la administrarea în scopul controlului activității unei întreprinderi, la conducerea menită să pună în valoare tot ceea ce oamenii au mai bun pentru a fi gata să se adapteze rapid la orice schimbare.
Noua cultură de întreprindere nu mai vorbește despre conducătorul imaginat de indivizi și grupuri ca fiind o figură părintească sau ideală, care este frecvent capabilă să le rezolve toate problemele.
Astăzi apelăm, din ce în ce mai mult, la exigențele unei conduceri democratice, care deși este foarte pretențioasă, se bazează pe respectul față de oameni, încurajează responsabilitățile individuale, munca în echipă - și mai ales - descătușează libera inițiativa a salariatului.
În virtutea acestor noi principii, suntem nevoiți să operăm o distincție fundamentală.
Asistam la o mare diferență între management și conducere.
Liderii (patronii, acționarii, membrii consiliilor de administrație) și managerii se deosebesc esențial prin orientare, scop, premise, comportare, metode și spații ale organizării, ceea ce conduce în final, la o fundamentală distincție a rezultatelor.
Liderii au rolul de a orienta activitățile oamenilor prin mijloace necoercitive, așa după cum afirmă John P. Kotter, profesor la Harvard Business School, autor al lucrarii The Leadership Factor.
Managerii scurtează termenele și orientează chestiunile spere o verificare prin control și rapoare previzional-anticipative, declară cu autoritate incontestabilă Russel E. Palmer, decan la Wharton School of Business din cadrul Universității din Pennsylvania.
Conducătorii, în postura de lideri, au o viziune pe termen lung, sunt realiști, ușor adaptabili, au talent politic autentic - știu să negocieze prin compromis - știu să schimbe și să susțină adevăratele valori și, mai ales, sunt capabili să realizeze o durabilă unitate între angajați.
Exceptând modelul de administrare de tip militar, liderii autentici, știu să trezească spiritul de implicare și să scoată la lumină tot ceea ce oamenii au mai bun.
Tot mai mulți specialiști și nespecialiști în management recunosc astăzi faptul că, deși capitalul și tehnologia rămân extrem de importante, oamenii sunt cei care creează sau distrug o întreprindere sau organizație.
Pentru a putea ține în frâu această uriașă forță - constructivă sau distructivă, după caz -, liderii autentici trebuie să apeleze la spiritul de implicare al angajaților și să le acorde tot mai multă putere de decizie.
Răspunzând cu flexibilitate problemelor legate de lipsa unei forțe de muncă de elită, ei au capacitatea de a face ca firmele lor să devină tot mai atractive, și în același timp, stimulative, oferind o solidă motivație celor mai buni specialiști.
În aceste împrejurări, o conducere eficientă nu trebuie să omită să urmărească și multiple elemente exterioare. Adică, să intuiască tendințele majore, interesul pieței de desfacere, schimbările de ordin tehnologic și modificarea ciclurilor de producție, specifice acestui sfârșit de mileniu.
Modelul managerial specific actualelor tipare de succes a condus la o formulă de împletire fericită și echilibrată a rolurilor și funcțiilor posturii de lider ori manager. Modelul semnifică în fapt mutația esențială: de la administrare la conducere.
Ați exercita autoritatea asupra oamenilor - pe fundamentele noului model managerial, fără o cunoaștere și aprofundare adegvată - devine pentru oricine o încercare dificilă și, adesea riscantă.
În era militară, dezertorii erau, fie suprimați, fie aruncați în închisoare.
Într-un mediu concurențial, ca cel de azi, exacerbat de nevoia de reușită și succes cu orice preț, dezertorii primesc, de regulă, un preaviz de maximum două săptămâni (eventual !).
Odinioară, nerespectarea unui ordin militar conducea în mod aproape sigur la curtea marțială. Astăzi, ești pasibil doar să rămâi fără sursele de supraviețuire, căci fără o bună recomandare, nu te primește nimeni.
Pe piața de desfacere - oricând într-un mediu concurențial, bazat pe rivalitate, calitate, tehnologie - dacă adjunctul nu este de acord cu felul în care șeful sau satisface cerințele suverane ale clienților firmei, el poate, chiar de a doua zi, să-și caute un alt loc de muncă, eventual chiar și mai bine platit (atât !!).
Particularitatea esențială a epocii pe care o traversăm, o reprezintă faptul indubitabil, potrivit căruia firma, organizația, întreprinderea, devine din ce în ce mai mult o organizație voluntară.
Conducerea autoritară este exclusă.
Modelul căutat și exersat se identifică cu locul în care salariații și funcționari devin obsedați de munca lor și depun la firmă toată energia și iscusința de care dispun, până la epuizare.
Loialitatea, conștiința și recunoștința pentru că ți s-a oferit prin bunăvoință și înțelegere un loc de muncă căruia nu-i poți da cu piciorul, oricum și oricând, a rămas o amintire a trecutului industrial, un os în gâtul miilor de lucrători în industria tradițional-paternalistă, care și-au facut iluzii că loialitatea șefilor și subalternilor ar putea fi eternă și reciprocă.
Modelul conducerii militare poate recurge la metode autoritare.
În afaceri, managerii epocii trebuie să câștige încrederea angajaților, interesul și respectul acestora.
Dacă angajații nu sunt loiali iar șeful lor nu mai are nici o autoritate asupra lor, cum se mai poate realiza ceva ?
În mod paradoxal, oamenii care sunt cel mai greu de supravegheat, care gândesc și pun în discuție autoritatea, sunt pentru conducătorul eficient cea mai bună sursă de informare și singura speranță de realizare a scopurilor propuse.
Aceste resurse rafinate nu pot fi dirijate, dar răspund pozitiv exact unei conduceri democratice, stimulentelor materiale - dar mai ales nemateriale - și unor instituții care recunoasc faptul că salariații aparțin unei alte forme de organizație: familia sau echipa colegilor de la locul de muncă.
Modelul de conducere autentic colegială nu este deloc la îndemâna oricui. El aparține, din nefericire unei minorități de oameni capabili. În fapt unei elite extrem de bine instruite.
Noua forță de muncă - specifică epocii contemporane -ajută la realizarea obiectivelor companiei numai dacă are posibilitatea de a-și realiza, simultan, obiectivele instituției și propriile obiective individuale.
Șeful eficient știe acum precis că trebuie permanent să explice cu claritate angajaților săi care sunt interesele firmei, precum și modul de îndeplinire a acestora, menținându-și intactă și chiar întărită poziția de forță organizatoare, aflată la baza oricărei decizii luate în organizația respectivă.
Unii, nu fără temei, ar putea să-și nască o întrebare firească.. Ne ajută această acțiune să ducem mai bine la îndeplinire obiectivele noastre ?
Am învățat că nu ne putem aștepta ca lucrătorii și funcționarii noștri să dea tot ce au mai bun decât dacă directorul nostru nu reușește să-i facă pe salariați să înțeleagă lucrurile în ansamblu, spunea T. Stephen Long, vicepreședinte pentru probleme de marketing al firmei TRANS HAWAIAN, pe profil de turism și transport, având sediul în Honolulu, reprezentanțe în peste 60 de țări diferite, și beneficii anuale de 26 de milioane de dolari.
Lucrul cel mai important este acum promovarea acestei noi imagini față de angajați, aceștia urmând să-și adapteze propriile interese - cariera, siguranța și posibilitatea de a gândi creativ - mutații de a căror realizare depinde de concretizarea (și) a intereselor proprii și ale organizației din care face parte.
Fără participarea activă a oamenilor firmei, prea puține din obiective propuse se pot duce la bun sfârșit.
Deși pare incredibil, mai există în lume suficient de mulți experți și maeștri, care sunt de părere că a-și trata salariații ca și cum ar fi asociați și membri ai unei adevărate echipe ar părea o formă de populism ieftin, sau că întreaga transformare de la atitudinea autoritară la implicarea voluntară, de la administrație la conducere, nu este decât un curent la modă.
Peste puțin timp - îi îmbărbătează aceștia pe nefericiții adepți ai vechii forme de conducere autoritară, despotică, suverană - lucrurile se vor aranja și se va reveni la minunatul sistem de constrângere de altădată.
Dvs. puteți spera, argumentat, într-o asemenea revenire ?
Pe ce v-ați baza ?
Încercați acest lucru în scris !
Colaboratorii și colegii dvs. trebuie să-și dea seama, chiar dacă nu le spuneți că v-ați înscris la acest curs, că urmați un curs de management.
O caracteristică izbitoare a cursurilor de management este tocmai faptul că beneficiile acestora sunt resimțite și de cei care nu le urmează.
Adesea, se constată că bursierii Fundației Româno-Elvețiene Entrepreneurship FREE discută la locul de muncă cu colegii lor înainte de a-și redacta lucrările sau înainte de se prezenta la semimnarii.
Acest mod util devine un mijloc, sigur, prin care noțiunile și cuinoștințele practice de management se transmit și se învață în grup.
Aceasta este menirea noastră.
Adesea, managerii mai vechi sau mai noi, ne declară: Am fost promovat și se presupunea că mă voi descurca. Am devenit șef pe calea obișnuită. Am făcut doar așa după cum îi văzusem și pe ceilalți manageri că fac. Nu era nici-o filozofie. Văzând și făcând, a devenit un mod de a-mi concepe profesia și viața. Am ajuns șef fără o pregătire prealabilă în afara propriei experiențe.
Acum simt, și mai ales resimt, că m-am cufundat în activități mărunte, de zi cu zi. Nu am timp, sau am prea puțin timp, pentru a mă putea detașa să reflectez asupra activității mele.
În orice caz: dacă cineva mi-ar fi spus că trebuie să mă opresc și să reflectez câteva minute la propriul meu act de conducere aș fi nevoit să răspund că pur și simplu - până de curând - nu știam că era ceva de învățat.
Ce ? Unde ?
Veți afla la acest curs !
DE LA ADMINISTRARE LA CONDUCERE
Oricine știe că drumul spre conducere începe prin educație.
Un specialist cu înaltă calificare este întotdeauna - și oriunde în lume - spaima oricărei firme, dat fiind ca înainte de toate el poate parasi oricând instituția care l-a lansat, pentru a lucra într-o firmă rivală sau, trăgând după sine o întreagă listă de clienți potențiali și colegi-amici-colaboratori, pentru a-și deschide propiile afaceri.
Din nefericire managerii educați reprezintă încă o minoritate.
Întreprinderile tradiționale au fost create de bărbați pentru bărbați.
După cel de al doilea război mondial, veteranii au schimbat uniforma militară, fie cu salopeta de lucru, fie cu costumul gri de flanel (simbolul atât de obișnuit al boss-ului de pretutindeni).
Modelul militar, autoritar și birocratic, atât de familiar secolului al XIX-lea deși s-a mai menținut prin inerție, a început treptat să decadă, să se uzeze și să înceteze a mai fi modelul de succes și, creat pentru a avea, cu orice preț, succes.
Pentru obținerea unui post de conducere, treptat dar sigur barbații duri și hotărâți au început să-și piardă avantajul pe care l-au deținut mai bine de optsprezece secole.
O ruptură considerabilă s-a produs în întreaga lume.
O dată cu înflorirea inițiativei în anii 80,milioane de noi unități, au contrazis toate regulile, introducând structuri, teorii și practici noi în lumea corporațiilor.Noul model s-a cristalizat, rapid și ferm, într-o viziune coerentă, bine fundamentată, potrivit căreia interesele oamenilor sunt puse în prim plan, care poate fi sintetizat astfel:
Principiul dominant de organizare a fost schimbat, de la administrarea în scopul controlului activității unei întreprinderi, la conducerea menită să pună în valoare tot ceea ce oamenii au mai bun și gata să se adapteze rapid la orice schimbare.
Nu este vorba despre conducătorul imaginat adesea de indivizi și grupuri de oameni care au nevoie de o figură părintească, capabilă să le rezolve toate problemele. Este vorba de o conducere democratică, deși foarte pretențioasă, care se bazează pe respectul față de oameni și încurajează responsabilitatea individuală, munca în echipă și - mai ales - inițiativa.
Adesea, în acest context, trebuie să operăm o distincție fundamentală.
Există o mare diferență între management și conducere.
Liderii (conducătorii) și managerii se deosebesc esențial prin orientare, scop, premise, comportare, metode și spații ale organizării și, în final, prin rezultate.
Conducerea are rolul de orientare a activității oamenilor prin mijloace necoercitive, afirmă John P. Kotter, profesor la Harvard Business School și autor al lucrarii The Leadership Factor.
Managerii scurtează termenele și orientează chestiunile spere o verificare prin control și rapoare previzional-anticipative, declară cu autoritate incontestabilă Russel E. Palmer, decan la Wharton School of Business din cadrul Universității din Pennsylvania.
Conducătorii au o viziune pe termen lung, sunt realiști, ușor adaptabili, cu talent politic autentic - știu să negocieze prin compromis - știu să schimbe și să susțină adevăratele valori și, mai ales, sunt capabili să realizeze o unitate între angajați.
În afara modelului de administrare de tip militar, liderii autentici, știu să trezească spiritul de implicare și să scoată la lumină tot ceea ce oamenii au mai bun.
Conducătorii recunosc faptul că, deși capitalul și tehnologia rămân extrem de importante, oamenii sunt cei care creează sau distrug o întreprindere.
Pentru a putea ține în frâu această forță, liderii autentici trebuie să apeleze la spiritul de implicare al angajaților și să le acorde putere de decizie. Răspunzând cu flexibilitate problemelor legate de lipsa forței de muncă de elită, ei au capacitatea de a face ca firmele lor să fie atractive, stimulative, oferind o motivație celor mai buni specialiști. Dar o conducere eficientă nu trebuie să uite a avea în vedere și multiple elemente exterioare. Adică să intuiască tendințele majore, interesul pieței de desfacere, schimbările de ordin tehnologic și modificarea ciclurilor de producție, specifice acestui sfârșit de mileniu.
Modelul managerial specific actualelor tipare de succes a condus la o formulă de împletire fericită și echilibrată între lider și manager.El semnifică în fapt mutația esențială: de la administrare la conducere.
Ați exercita autoritatea asupra oamenilor - pe fundamentele noului model managerial - devine pentru oricine o încercare dificilă și, adesea riscantă.
În era militară, dezertorii erau, fie suprimați, fie aruncați în închisoare.
Într-un mediu concurențial exacerbat ca astăzi de nevoia de reușită și succes, dezertorii primesc, de regulă, un preaviz de maximum două săptămâni - eventual (!).
Odinioară, nerespectarea unui ordin militar conducea în mod aproape sigur la curtea marțială.
Pe piața de desfacere - oricând într-un mediu concurențial, bazat pe rivalitate, calitate, tehnologie - dacă adjunctul nu este de acord cu felul în care șeful sau satisface cerințele suverane ale clienților firmei, el poate, chiar de a doua zi, să-și caute un alt loc de muncă, eventual chiar și mai bine platit (atât !!).
Particularitatea esențială a epocii pe care o traversăm, o reprezintă faptul indubitabil, corespunzător căruia firma, organizația, întreprinderea, devine din ce în ce mai mult o organizație voluntară. Conducerea autoritară este exclusă. Modelul căutat și exersat caută să se identifice cu locul în care lucrători și funcționari obsedați de munca lor depun la firmă toată energia și iscusința de care dispun, până la epuizare.
Loialitatea, conștiința și recunoștința pentru că ți s-a oferit prin bunăvoință și înțelegere un loc de muncă căruia nu-i poți da cu piciorul, oricum și oricând, a rămas o amintire a trecutului industrial, un os în gâtul miilor de lucrători în industria tradițional-paternalistă, care și-au facut iluzii că loialitatea șefilor și subalternilor ar putea fi reciprocă.
Modelul conducerii militare poate recurge la metode autoritare; în afaceri, managerii epocii trebuie să câștige încrederea angajaților, interesul și respectul acestora.
Dacă angajații nu sunt loiali iar șeful lor nu mai are nici o autoritate asupra lor, cum se mai poate realiza ceva ?
În mod paradoxal, oamenii care sunt cel mai greu de supravegheat, care gândesc și pun în discuție autoritatea, sunt pentru conducătorul eficient cea mai bună sursă de informare și singura speranță de realizare a scopurilor propuse.
Aceste resurse rafinate nu pot fi dirijate, dar răspund pozitiv exact unei conduceri democratice, stimulentelor materiale - dar mai ales nemateriale - și unei instituții care recunoaște faptul că salariații aparțin unei alte forme de organizație: familia colegilor de la locul de muncă.
Modelul de conducere autentic colegială nu este deloc la îndemâna oricui.
El aparține, din nefericire unei minorități de oameni capabili.
Noua forță de muncă ajută la realizarea obiectivelor companiei numai dacă are posibilitatea de a-și realiza, în același timp, propriile obiective individuale.
Șeful eficient știe acum precis că trebuie permanent să explice cu claritate angajaților săi care sunt interesele firmei și modul de îndeplinire a acestora, menținându-și intactă și chiar întărită poziția de forță organizatoare, aflată la baza oricărei decizii luate de compania respectivă.
Se naște o întrebare firească. Ne ajută această acțiune să ducem mai bine la îndeplinire obiectivele noastre ?
Am învățat că nu ne putem aștepta ca lucrătorii și funcționarii noștri să dea tot ce au mai bun decât dacă directorul nostru reușește să-i facă pe salariați să înțeleagă lucrurile în ansamblu, spune T. Stephen Long, vicepreședinte pentru probleme de marketing al firmei Trans Hawaiian, pe profil de turism și transport, având sediul în Honolulu și beneficii anuale de 26 de milioane de dolari.
Lucrul cel mai important este promovarea acestei noi imagini față de angajați, aceștia urmând să-și adapteze propriile interese - cariera, siguranța și posibilitatea de a gândi creativ - a căror realizare depinde de realizarea (și) a intereselor companiei.
Fără participarea activă a oamenilor firmei, prea puține din obiective se pot duce la bun sfârșit.
Deși pare incredibil, mai există în lume experți și maeștri care sunt de părere că a-și trata salariații ca și cum ar fi asociați și membri ai unei adevărate echipe ar părea o formă de populism, sau că întreaga transformare de la atitudinea autoritară la implicarea voluntară, de la administrație la conducere, nu este decât un curent la modă. Curând, îi îmbărbătează aceștia pe nefericiții adepți ai vechii forme de conducere - autoritară, despotică, suverană - lucrurile se vor aranja și se va reveni la minunatul sistem de constrângere de altădată.
Dvs. puteți spera, argumentat, într-o asemenea revenire ? Pe ce v-ați baza ?
CUM SĂ DEVENIȚI MAI EFICACE ?
Scopul acestui curs este să vă ajute să deveniți un manager mai eficace. A fi eficace, pentru n manager, înseamnă a înțelege și îndeplini sarcinile pe care le presupune această muncă.
Gândiți-vă adesea la întrunirile la care a-ți participat și mai ales la cei care le-au prezidat. Un manager eficace este întotdeauna acela ale cărui întruniri își ating scopul pentru care au fost convocate. Un manager de vânzări eficace este cel al cărui departament atinge creșterea preopusă pentru volumul e vânzări. În general, managerul eficace este acela care duce la îndelinire ceea ce I se cere.
Desigur, sunt moduri diferite de fi eficace. Unii manageri conduc întrunirile și lucrătorii din subordine cu mai multă ușurință decât alții. unii par să înțeleagă mai repede și mai bine cerințele pieții decât alții. Asemenea atribute sunt în beneficiul managerului și este întotdeauna bine ac aceste avantaje să fie cultivate.
Aceasta este ruta bătătorită de precursori.
Așa după cum afirmam anterior, managerii educați, reprezintă din nefericire o infimă minoritate.
Presupunând că o caroieră managerială durează în medie 25 ani, vom avea nevoie de minimum 130.000 de potențiali noi manageri în fiecare an pentru a putrea reface stocul de personal necesar. Dintre aceștia, apeoximativ 90.000 vor avea probabil responsabilități manageriale serioase. Pentru ei, din nefericire, producem anual cel mult 5000 absolvenți cu certificate în management și știința afacerilor, 1500 absolvenți cu diplome în managemtn și 1200 absolvelți MBA. O mare parte din 90.000 de potențiali manageri fie nu primesc nici măcar noțiuni elementare în materie de afaceri și management, fie vor aștepta până când ajung la jumătatea carierei, stadiul în care mai mult de 1/3 din ei continuă să nu beneficieze de nici un fel de instruire în management. Astfel devine inevitabilă concluzzia că în Marea Britanie mulți managei nu au o educație în afaceri și managemwtn.
(Rportul Constable și McCormick, 1987).
În românia, situația este, îănsă, șocantă.
Pentru mai multă relevanță, vom încerca să vă propunem să urmăriți următorul raport statistic între economiștii și inginerii din întreg spectrul economiei noastre:
Ramuri ale economiei Nr. de economiști Nr. de ingineri
la 1000 de salariați la mia de salariați
Indistrie 8 172
Construcții-montaj 9 56
Lucrări geologie-foraj 9 73
Agricultură 15 21
Silvicultură 5 38
Gospodărirea apelor 10 35
Transporturi 5 19
Telecomunicații 8 28
Circulația mărfurilor 22 16
Turism 21 3
Gospodărire comunală și locativă 6 11
Învățământ 5 9
Cltură și artă 8 3
Cercetare științifică și proiectare 19 548
Sănătate, asiste,ță socială
cultură fizică și sport 4 2
Finanțe-credit 200 2
Administrație centrală și locală 133 116
Informatică 108 95
MEDIE (PONDERATĂ)/
TOTAL ECONOMIE 11 123
Răspunde cu citat
Marcaje